El máximo responsable del Grupo PSA desde abril de 2014 logró lo que pocos creían, como la reconversión total que permitió generar utilidades mucho antes de los planes pautados.

Una conversación mano a mano para conocer la estrategia global y las perspectivas para Argentina y América Latina. Cómo imagina el futuro de Citroën y cuáles son los próximos desafíos del segundo plan estratégico, y también su relación con las carreras y su opinión sobre José María “Pechito” López.

¿Qué enseñanzas dejó el tránsito del Plan “Back in the Race” (“De vuelta a la Competición”)?

“Hizo que resurjan las capacidades de la compañía en términos de diseño, tecnología y competencia. Lo hicimos posible desde adentro… y lo vamos a utilizar ahora, a capitalizar en el segundo plan denominado “Push to Pass”. Tengo la visión que, en esta industria, la supervivencia no es un problema de volumen sino de eficiencia. Alcanzar determinado volumen de ventas o producción es bueno pero no es imprescindible. Hoy contamos con recursos para desarrollarnos, sumar tecnología y una gama de productos como nunca antes. Y eso es producto directo de la eficiencia, de ser rentables. Con la primera parte del plan de reconversión nos hemos enfocado mejor en nuestro negocio, en hacerlo eficiente, pero no era ese el fin sino la consecuencia. Con este segundo paso, vamos a modernizarnos, a sumar tecnología, a tener coches eléctricos, autónomos, con más calidad. A estudiar conceptualmente las alternativas de movilidad de nuestros clientes”.

¿Qué se puede saber del futuro del Grupo después de haber sorteado con éxito un momento difícil?

“Hoy estamos viendo los frutos de lo que se ha hecho hasta ahora con el primer plan estratégico. Tengo mucha confianza en esta empresa. Como se sabe, he estado aquí por dos años y medio, por eso veo el talento de la empresa, tenemos un comité ejecutivo que es muy buen equipo, enfocado y motivado; la gente es muy demandante con nosotros y veo que tenemos un espíritu altamente competitivo. Con estas personas talentosas en la empresa tengo mucha confianza en el futuro del Grupo PSA. Estamos sólidos y esperamos no volver a tener los problemas que tuvimos hace algunos años. En el interior de la compañía estaba el convencimiento pleno de que había que hacer algo, cambiar el estilo de gestión y lo logramos consiguiendo los objetivos antes de tiempo”.

¿Cuál es la postura hoy frente a los mercados latinoamericanos?

“Ante todo estamos muy entusiasmados con la situación en la región. En primer lugar, porque los últimos años fueron bastante difíciles, estábamos perdiendo una cantidad importante de dinero con nuestro negocio en Latinoamérica… pusimos en marcha nuestro plan “Back in the Race” un plan concreto, específicamente diseñado para Latinoamérica. Desde el año pasado tenemos ganancias nuevamente, somos rentables. Una vez más, esto contrasta con la situación de nuestros competidores y esta recuperación en Latinoamérica está dando su frutos -no sólo somos rentables en 2016 y espero que también en los años futuros-, sino que estamos ganando participación de mercado, así el Grupo PSA y sus tres marcas en Latinoamérica está generando rentabilidad y están ganando participación de mercado. Estamos creciendo, que es exactamente lo que intentamos hacer con el plan estratégico “Push to Pass”.

¿Cuál es la mirada del particular momento que atraviesa el mercado en Brasil, las consecuencias en la relación bilateral con nuestro país y, fundamentalmente, cómo afecta la estrategia en el futuro próximo?

“América Latina, especialmente el Mercosur, se encuentra en un contexto económico muy específico donde es necesario encontrar el modelo empresarial que genere un intercambio lógico de producción entre Brasil y Argentina que busque fortalecerlo. Esto es muy importante si la intención es lograr un modelo empresarial sólido en la región, por lo tanto tenemos que asegurarnos de mantener este balance. Me gustaría ser transparente con esto, con la gente también: sabemos que hay muchos aspectos por mejorar, tanto en Argentina como en Brasil, la historia no termina aquí y por fortuna vemos muchas cosas que necesitan perfeccionarse: la fabricación, la cadena de suministro, los recursos y hasta la distribución, sabemos que estas cuestiones todavía pueden mejorarse y esto nos da una misión de crecimiento empresarial en la región que, en algún momento, desencadenará mayores inversiones. Estoy seguro de que eso sucederá , pero tenemos que seguir trabajando, como lo hacen los deportistas, para mejorar aquellos aspectos que sabemos que no son perfectos, y con suerte veremos muchas cosas que no son perfectas. Pero esto es positivo porque significa que tendremos que focalizarnos en trabajar, mejorar y ser más competitivos”.

– ¿Cómo juega, en este escenario, la concreción de inversiones del Grupo para la región?

“De momento el Grupo PSA no ha hecho anuncios adicionales, pero puedo decirles que tanto la gente de Argentina como en Brasil deberían estar seguros de que si nuestro negocio crece con mayores ganancias y cuotas de mercado, esos anuncios llegarán. Estamos en etapa de evaluación y ya hemos comenzado a realizar algunos estudios. Saldrá en el momento adecuado, con el plan “Push to Pass”. Hemos anunciado el lanzamiento de 17 nuevos modelos en la región durante los próximos seis años, así que se producirán 17 nuevos autos en América Latina entre 2016 y 2021, que es el período que abarca el plan, así que probablemente los anuncios llegarán, pero hoy no puedo hacer afirmaciones puntuales por tal modelo o plataforma”.

– ¿Y qué hay de las nuevas tecnologías, cuán cercanas o no están de estos consumidores?

“Lo bueno del Grupo PSA es que ahora es rentable, sólido, que tiene una alta capacidad de inversión en nuevas tecnologías ya sea para las nuevas exigencias ambientales, automóviles autónomos, autos conectados, etcétera. Es evidente que podemos hacer eso y por supuesto si hay un contexto positivo para introducir esas tendencias, lo haremos. Tenemos que reconocer que hasta ahora en Latinoamérica el combustible flexible era la principal expectativa, por lo que nos enfocamos principalmente en eso… pero ¿por qué no introducir otras? También podemos hacerlo ahora. Estamos desarrollando nuestra estrategia de crecimiento desde un punto de vista global, esto significa que cuando desarrollamos un vehículo nuevo siempre pensamos que puede introducirse en todas las regiones donde operamos: no presentaremos un modelo en una región para luego disculparnos porque no cumple con las regulaciones de otro mercado o con las expectativas de un cierto grupo consumidor. Hemos cambiado por completo nuestro plan estratégico para el producto y tecnología”.

– De manera clara la visión es totalmente global, no hay escenarios de primera y segunda categoría…

“Iniciamos un nuevo camino. Enfrentamos nuevos desafíos. Corregimos nuestros errores y encaramos con éxito una reconversión muy importante. Ahora cuando pensamos en el futuro, en nuevos autos lo hacemos desde una mirada conceptualmente distinta: los 34 modelos del plan estratégico los pensamos desde una perspectiva global, esto significa que si en algún momento el análisis de negocios nos resulta positivo para introducir un determinado producto con cierta tecnología en Latinoamérica entonces ¿por qué no hacerlo? Estamos aquí para que el negocio crezca en Latinoamérica”.

– ¿Qué rol le asigna a la Argentina en ese escenario de recuperación regional?

“Así como Latinoamérica está en cierto modo dando el ejemplo al resto del Grupo PSA en cuanto a lo que se va hacer en términos de recuperación de crecimiento rentable, dentro de Latinoamérica tenemos una presencia muy fuerte en la Argentina con una representación de marca de dos dígitos o más, y también operaciones rentables en la planta de El Palomar. Todavía hay mucho por mejorar, pero esto es positivo dado que en un ambiente tan competitivo lo único que tenemos que hacer es seguir mejorando, estamos muy entusiasmados con lo que está sucediendo en Argentina, tanto en el país como en nuestro negocio de operaciones”.

– En el foco regional y viendo cómo juega la competencia… ¿se permitiría el Grupo incursionar en segmentos donde hasta ahora nunca tuvo participación… y en ese caso cómo se imagina que lo haría?

“Veo al Grupo compitiendo en nuevos escenarios. Absolutamente. Encaramos un proceso de nuevos desafíos y donde buscaremos crecer trazando metas superadoras. La conquista de nuevos espacios de mercado es una de las alternativas. ¿Cómo la haríamos?: confiando en nuestra capacidad, de la manera más inteligente, sin resignar calidad ni eficiencia”.

– ¿Ven aún potencialidad de expansión de los llamados “crossover”? y ¿cómo valoran el caso de las pick ups?

“Por supuesto sabemos que los crossover son una gran tendencia en el mercado y esa es una de las posibilidades si miramos la región. Lo mismo pasa con el mercado de los utilitarios más grandes, es imposible no mirar el crecimiento que han tenido y como la Argentina pasó a ser una parte del globo donde se nota una alta especialización en ese sentido… Poco puedo decir hoy. Lo que sí es oficial es el hecho de que lanzaremos 17 nuevos modelos en Latinoamérica. Resulta evidente que cuando fabricamos nuevos modelos en Latinoamérica queremos crear autos que resulten atractivos para nuestros consumidores locales. Para esto necesitamos entender cuáles son las expectativas, necesidades, tendencias… Tenemos sólo dos plantas en la región, Argentina y Brasil, ellas serán las protagonistas”.

– ¿Cuáles son los vectores que definen, en la estrategia de tener tres marcas diferentes, los valores individuales de Citroën?

“Se trata de ser precisos, enfocarse en el confort y en el bienestar del conductor y de los pasajeros. Citroën es una marca cálida, que se enfoca en las personas que utilizan el automóvil, lo cual hace que su vida diaria sea más cómoda. Es un vehículo muy fácil de usar, que incorpora innovaciones útiles, no la tecnología en vano, sino con el propósito de facilitar la vida de nuestros clientes, ya sea cuando conducen, cuando son pasajeros o cuando interactúan con la marca a través de las redes sociales. Vamos a orientarnos en las personas, en su bienestar, su comodidad… en acercarle las innovaciones útiles”.

¿En la nueva estrategia “Push to Pass” (Acelera para Pasar) que adopta el Grupo, qué valor o importancia seguirán teniendo las competencias de automóviles?

“Es sabido que soy apasionado por las carreras y de hecho corro cada vez que puedo. Considero que hoy es una herramienta de gran valor, estrechamente relacionada con el marketing y el Grupo PSA. Los gastos de comercialización se llevan a cabo para afrontar el valor de las Marcas, esto es así, por lo tanto la presencia en deportes es una forma de demostrar la fortaleza de cada una de nuestras marcas. Es también otra forma de comunicarnos con nuestros clientes sin olvidar que debemos preocuparnos por el retorno de la inversión y asegurarnos de activar correctamente el aspecto competitivo, tanto en la pista como en el camino. También es importante cerciorarnos de que las comunicaciones de marketing sean un retorno apropiado de esa inversión; con esto quiero decir que las carreras y el Grupo PSA se consideran una sola actividad de marketing, la cual se compara constantemente en términos de eficacia”.

– ¿Y cómo se lleva todo eso con Citroën como marca en particular?

“Ciertamente Citroën es una marca orientada al consumidor, con una gran cercanía con el ser humano y por lo tanto ligada a las emociones y los sentimientos. Para Citroën es muy importante poder expresar esta capacidad de generar emociones, por eso creo que los deportes de motor resultan muy adecuados como vehículo, como herramienta aunque no es la única marca desde ya. Otra cosa que notamos –más allá de la situación financiera, de la inversión en este área– es que en el mundo automotriz no hay una marca sólida y reconocida que no tenga una extensa trayectoria de éxito en el automovilismo. No estoy hablando de un mero cálculo: es un hecho, si se analizan las marcas del mundo actual es evidente que aquellas consolidadas tienen una historia exitosa y extensa en los deportes de motor, y por lo tanto resulta muy positivo para Citroën tener una presencia continua y extendida en las carreras de automóviles”.

– ¿Qué rol juega José María “Pechito” López para el Grupo PSA ?

“Pechito” es uno de los pilotos más extraordinarios que hemos tenido en nuestra compañía en mucho tiempo, es un hombre talentoso, profesional y centrado. Estuve presente en la carrera de Nüburgbring (donde López -con su Citroën C-Elysée- se impuso de manera estupenda en ambas carreras de ese fin de semana del WTCC) participé de la sesión informativa de los pilotos y pude darme cuenta de lo enfocado y preciso que es. Es un auténtico campeón, un competidor cabal, tiene siempre el objetivo de ganar. Estamos muy contentos, no sólo por tenerlo en Citroën, sino en la familia del Grupo PSA. Todo lo que ha hecho hasta ahora ha sido perfecto y esperamos que siga así hasta el final, pase lo que pase”.

– Es sabido que Citroën se retira a fin de año del WTCC después de haberlo ganado todo… ¿qué puede esperarse a futuro de la relación entre la Marca y López?

“José María López siempre será bienvenido, ya sea a fin de año o más adelante. Creo que la relación, el vínculo con la empresa, es mucho más que profesional, se trata casi de una relación de familia, así que será bienvenido siempre que lo considere apropiado. Ciertamente él sabe que el hecho de estar en el Grupo PSA le abre muchas puertas, tenemos tres marcas, tres programas en el automovilismo internacional y eso brinda muchas oportunidades. Como dije antes, esta empresa es su empresa, y puede volver cuando él guste”.

– ¿Qué tipo de experiencias se recogen de las carreras, qué tipo de aprendizaje se asimila y se refleja, luego, en las decisiones o políticas del Grupo?

“La industria automotriz actual presenta características similares a las del deportes de motor: ambos son altamente competitivos. Para ganar en el automovilismo de élite se requiere lo mismo que para triunfar en la industria: pasión por lo que uno hace, trabajar duro, estar enfocado, ser perseverante y actuar en equipo, tener experiencia y talento. Por eso me acerco y participo -cuando mis obligaciones lo permiten- los fines de semana de carreras: las cosas que se ven, que se aprenden aquí son fácilmente transferibles al mundo del negocio y viceversa. Para mí se trata de lo mismo”.

Hay que destacar que en abril de 2014 Tavares se convirtió en el primer presidente no francés del Grupo PSA. Y cuando asumió las pérdidas del Grupo ascendían a 2.277 millones de euros; en tres meses presentó y aplicó un riguroso plan estratégico (“Back in the Race”) y cerró el año 2015 con 2.733 millones de beneficio operativo (1.202 millones el neto).

En ese lapso, el margen operativo se elevó al 5% superando ampliamente el objetivo pautado del 2% para 2016. Tavares ambiciona mantener el margen operativo en el 4% entre 2016 y 2018 (ya se ubica en el 5%) y elevarlo al 6% entre 2019 y 2021.

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